Transition Coaching – Warum sich der Einsatz eines eingespielten Coach-Teams lohnen kann

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Einführung: Coaching in der Transition

Veränderungsprozesse sind nicht trivial. Manchmal passiert es, dass man im Unternehmen in der Situation ankommt, wo man aus eigener Kraft und eigenem Know-how nur noch schwer vorwärts kommt. Wenn man diesen Punkt in einem Veränderungsprozess – wir nennen es im folgenden Transition – erreicht, kommt der Einsatz von externen Coaches in Frage.
Für uns ist es dann ein Einstiegspunkt, an dem wir die bestehende Situation deines Unternehmens aus unserer Sicht und Erfahrung bewerten und eine grobe Richtung der Verbesserung identifizieren. Unsere Bewertung ist leichtgewichtig und basiert auf direkten Beobachtungen und einzelnen Analysen. Hypothesenbasiert erarbeiten wir dann gemeinsam mit dir einen iterativen Lösungsweg, den die Mitarbeiter*innen mit unserer Begleitung in die Tat umsetzen. Probleme und deren Lösungen liegen dann meist in mehreren Bereichen des Unternehmens. Um eine deutliche und langfristige Verbesserung der Situation zu erreichen, werden alle Herausforderungen in einem Zusammenhang betrachtet und ein für alle gemeinsames Ziel festgelegt.

Aus unserer Erfahrung hat sich der Einsatz eines eingespielten Teams von Agile Coaches, Technical Coaches und Product Coaches zur Begleitung eines solchen Prozesses bewährt. Die Spieler*innen bringen so die notwendige Expertise in ihren Bereichen mit und können durch ihr gemeinsames Verständnis und Vorgehen effektiv und effizient agieren. Dein Unternehmen kann so eine deutlich größere Veränderung in viel kürzerer Zeit erreichen, als bei alternativen Herangehensweisen.

Unser Vorgehen beim Transition Coaching

Sponsorship identifizieren und Auftrag klären

Zu Beginn unseres Einsatzes geht es uns in erster Linie um eine gründliche Auftragsklärung und damit auch um eine Person seitens des Unternehmens, die das Sponsorship übernimmt. Diese Unterstützung und Förderung ist ein wichtiger Erfolgsfaktor. Diese Person muss den gesamten Veränderungsprozess im Unternehmen promoten und verantworten. Sie schafft die notwendige Motivation bei allen Beteiligten, um der Veränderung eine Richtung zu geben und Kurs zu halten. Sie muss nach unserer Erfahrung möglichst weit oben in der Hierarchie verortet sein. Die Befugnisse müssen weit genug reichen, um wichtige Entscheidungen in Bezug auf Prozessänderungen und Personal zu treffen. Wir beobachten oft eine Teilung der Rolle in Sponsor*in und Treiber*in. Wenn die Person sehr weit oben in der Hierarchie ist, dann ist das zeitliche Engagement begrenzt, da er/sie viele andere Dinge neben dem Sponsorship im Blick behalten muss. In dieser Situation benötigen wir dann jemanden, der die Veränderung unternehmensintern treibt, das Vertrauen des/der Sponsors*in genießt und Entscheidungen vorbereitet. Wenn eine entsprechende Entscheidung getroffen wurde, wird er/sie diese Entscheidung in das Unternehmen treiben. Diese Person bindet sowohl uns als Berater*innen als auch die Betroffenen in diese Entscheidungsprozesse partizipativ ein und sorgt für die Umsetzung. So entsteht ein gemeinsames Verständnis und die notwendige Motivation aller Betroffenen für die Veränderung.

Hier bietet das Coach-Team dem Unternehmen, Sponsor*in sowie Management mehrere Vorteile. Einerseits gegenüber einer Gruppe einzelner Coaches, da die Kommunikation gebündelt geführt werden kann. Andererseits weil Grundsatzdiskussionen zwischen den Coaches in einem abgestimmten Team nicht nötig sind. Zusätzlich hilft die richtige Mischung an Erfahrung und Expertise des Teams, bessere Entscheidungen zu treffen, und Mitarbeiter*innen besser zu unterstützen.

Ist-Situation und Zielbild

Inhaltlich beginnen wir typischerweise mit einer Bestandsaufnahme der Ist-Situation und mit der Priorisierung der wichtigsten Pain Points des Unternehmens. Unsere unterschiedlichen Perspektiven ermöglichen einen Rundumblick der bestehenden Situation in diversen Bereichen eines Unternehmens. Nur so erhalten wir ein gutes Verständnis der Ausgangslage und Wirkzusammenhänge, um Handlungsoptionen zu identifizieren und schrittweise ein Zielbild und eine Strategie für die Transition zu entwickeln. Eine Transition zeichnet sich dadurch aus, dass sie mehrere Bereiche gleichzeitig betrifft. Die Ausgangssituation einer solchen Veränderung gefährdet meistens die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens.

Typische Pain Points, denen wir immer wieder begegnen, sind unter anderem:

• mangelnde Qualität (fehlende Automatisierung, schlechte Testabdeckung, zu viele Bugs, schwer änderbare Architektur, zu hohe Komplexität der Software)
• nicht eingehaltene Liefertermine und langsame Entwicklungsgeschwindigkeit (durch Störungen im Prozess, zu viele Bugs, fehlenden Gesamtüberblick, fehlende Planung, technisch geschnittene Anforderungen, ungenügendes Anforderungsmanagement)
• fehlende Ausrichtung am zu schaffenden Wert für das Produkt (viel Output statt echtem Outcome)
• ungenügendes Management von Abhängigkeiten (zwischen Anforderungen, Teams, Komponenten)
• schlechte Skalierbarkeit von Software und Organisation (in Architektur, Teamschnitt, Vorgehensmodell)

Unser breit gefächertes Know How ermöglicht uns, die Ursachen der Pain Points und ihre Wirkzusammenhänge zu verstehen. So kann jede*r seine/ihre Erfahrung und Stärken optimal in die Bewertung der Ist-Situation und mögliche Handlungsoptionen einbringen. Für Bewertung und Handlungsoptionen gibt es allerdings keine Blaupause. Hier ist es wichtig, dass die Erfahrungen und Kenntnisse der Mitarbeiter*innen des Unternehmens in diesen Prozess einfließen.

Strategie entsteht nicht nur in einem Kopf

Eine Veränderung dieser Größenordnung bedarf einer Strategie statt Symptombekämpfung und Einzellösungen. Sie ist komplex und wird nicht im stillen Kämmerlein alleine erdacht. Hierzu kombinieren wir im Transition Coaching die Kompetenzen von Agile Coaches, Product Coaches und Technical Coaches. Die Strategie wird auch nicht im Elfenbeinturm erbaut und darf nicht von den realen Problemen der Betroffenen abgehoben sein. In einem direkten Austausch erarbeiten wir mit ihnen erste Ergebnisse und steigen in einen kontinuierlichen und ganzheitlichen Verbesserungsprozess ein.

Wir als Coaches ergänzen diesen Prozess. Wir behalten sowohl das Zielbild als auch Prioritäten im Blick, als auch das Verständnis für die operative Umsetzung. Wir können sowohl das Management beraten als auch Hands-On mit den Betroffenen zusammenarbeiten. Strategie und operative Umsetzung sind für uns nicht entkoppelt. Durch ein iteratives und partizipatives Vorgehen kann die Strategie bei veränderten Bedingungen und Prioritäten zeitnah angepasst werden. So wird der Fortschritt transparent und es entstehen keine Brüche in den Feedbackschleifen.  

Prozesse alleine reichen nicht aus

Um die nötigen Verbesserungen zu erreichen, genügt es auch nicht, nur Prozesse aufzustellen. Bei schwerwiegenden Problemen und fehlender Expertise der Betroffenen, führen wir meist grundlegende Konzepte in mehreren Bereichen ein, um eine Basis für den anschließenden Verbesserungsprozess zu schaffen. Diese müssen vermittelt und gelebt werden. Hierfür benötigen die Betroffenen Zeit und Begleitung, um nicht bei jeder Störung in ihr altes Verhalten zurückzufallen.

Ist dies erfolgreich gelungen, können wir wieder stärker partizipativ arbeiten. Wichtig ist Transparenz zu schaffen, um ein Vorgehen nach Inspect & Adapt zu ermöglichen.

Während einer Transition kommt es auch nicht selten zu neuen Rollen, in die sich die Mitarbeiter*innen einleben müssen. Beispiele sind Product Owner, Scrum Master oder Tester*innen als integriertes Teammitglied. Diese Veränderung fällt den betroffenen Personen nicht leicht, da sie in dieser Form noch nie gearbeitet haben und sie diese Umstellung meistens im laufenden Tagesgeschäft zu bewältigen haben. Umso dringender suchen sie dann Unterstützung von erfahrenen Personen, die bei Bedarf direkt vorführen können, wie die neue Arbeitsweise funktioniert. Auch die Definition und das Schärfen der Rollen und Verantwortlichkeiten erfordert eine tiefe Erfahrung im Spezialgebiet der jeweiligen Coaches.

Zusammenspiel der Coaches

Ein konkretes Beispiel, das den Einsatz und das Zusammenspiel der verschiedenen Coaches verdeutlicht, ist z.B. das Vorbereiten und Durchführen des ersten Sprints.

Für einen erfolgreichen Sprint wird der erste Satz an Anforderungen im Backlog überarbeitet, um fachliche Schnitte zu formen und sinnvolle Prioritäten festzulegen. Damit die Product Owner das leisten können, schult und begleitet sie unser Product Coach.

Vorher und auch parallel dazu werden strukturelle Veränderungen vorbereitet und durchgeführt. Diese betreffen die Zusammensetzung crossfunktionaler Teams, das Identifizieren und Vorbereiten von Product Ownern oder gar eines Product-Teams, das Identifizieren und Vorbereiten der Scrum Master. Hierzu findet eine kontinuierliche und partizipative Zusammenarbeit unserer Agile Coaches mit Stakeholdern wie dem Management, den Scrum Mastern, Tester*innen und Entwickler*innen usw. statt. Evtl. werden auch alte Rollen aufgelöst und alternative Einsatzmöglichkeiten erarbeitet. 

Parallel zu den Vorbereitungen der Strukturen und Anforderungen finden auch technische Vorbereitungen statt. Es ist wichtig, dass die Teams die Architektur ihrer Software verstehen und einen Weg zum kontinuierlichen Testen, Integrieren und Ausliefern ihrer Arbeitsergebnisse ausarbeiten. Anhand von funktionalen und nicht funktionalen Anforderungen verstehen sie, wie eine mögliche Zielarchitektur ihrer Software aussehen kann. So können sie später sicherstellen, dass am Ende eines Sprints wertvolle und qualitativ hochwertige Ergebnisse direkt an den Kunden ausgeliefert werden können. Damit die Teams das leisten können, begleiten sie unsere Technical Coaches in kontinuierlicher und iterativer Zusammenarbeit mit anderen Stakeholdern, wie dem Management und den Product Ownern. Bei fehlender Erfahrung im Unternehmen, können unsere Coaches in jedem dieser Themen eine Starthilfe geben.

Eingespieltes Coach-Team

Einzelne Coaches, die alleine oder mit anderen ihnen unbekannten Coaches eine Transition begleiten, haben es eher schwer, ihre Aufmerksamkeit über viele Abteilungen und Betroffene zu koordinieren. Ein eingespieltes Team hat einen ganzheitlichen Blick und stellt sicher, dass alle Aktionen aufeinander abgestimmt sind und zusammen Sinn ergeben. Durch den hohen Abstimmungsgrad und stark reduzierten Koordinationsaufwand ist eine ganzheitliche Transition mit hoher Umsetzungsgeschwindigkeit möglich.

Gute Entscheidungen und Stabilität durch gegenseitige Impulse

Da wir in der realen Welt unterwegs sind, kommt es bei der Umsetzung immer wieder zu komplett neuen Situationen und Herausforderungen, mit denen man nicht gerechnet hat. Ein*e auf sich allein gestellte*r Coach kann hier ins Straucheln geraten. In diesen Fällen kommt die breit gestreute Expertise in unserem Team allen Beteiligten zugute. So geben wir uns immer wieder gegenseitig wertvolle Impulse für Lösungen. Zudem hat jede*r von uns während des Engagements jemanden zum Sparring oder Austausch. Und der Input der Kolleg*innen ermöglicht das Erweitern des eigenen Horizonts. Bei Rückschlägen im Projekt motivieren wir uns wieder gegenseitig zu neuem Schwung, wovon am Ende auch unsere Kund*innen profitieren. Dem/Der einzelnen Coach fällt diese Motivation sehr viel schwerer. Der Energieaufwand, den jede*r von uns erbringen muss, wird hierdurch deutlich reduziert.

Motivation trotz Widerstände

Bei Transitionen und den daraus resultierenden umfassenden Veränderungen spielt der Faktor Mensch eine wichtige Rolle. Eine Veränderung kann ein*e Coach nicht erzwingen, dazu ist die Motivation der Betroffenen nötig, welche im Laufe der Begleitung unbedingt gefördert werden sollte. Stößt ein*e Coach auf Widerstände von Betroffenen, kann die Überwindung dieser Widerstände sehr nervenaufreibend und manchmal sogar unmöglich sein. Unsere Diversität erhöht die Chancen, dass immer eine*r zu den Betroffenen durchdringen und sie weiter motivieren und bewegen kann. 

Distanz bewahren

Einem/einer einzelnen Coach fällt es schwer, strategische und operative Aspekte gleichermaßen im Blick zu behalten. Es droht die Gefahr, sich zu sehr mit den Betroffenen und deren Problemen zu identifizieren. Gibt er/sie dem Wunsch nach Zugehörigkeit nach, führt dies häufig zu operativer Beteiligung. Bei uns gehört es zur täglichen Routine, uns gegenseitig diese Gefahren zu spiegeln, um die nötige Distanz nicht zu verlieren.

Unterschätzen Coaches diese Gefahren, gefährden sie ihre Wirksamkeit und verlassen die Neutralität zu allen Beteiligten. Lösungen mit allen Betroffenen werden schwer. Der/Die Coach wird parteiisch.

Fazit

Die Situation, die dein Unternehmen zu einer Transition zwingt, ist teuer und gefährdet die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens teilweise oder ganz. Die Kosten die entstehen, wenn diese Situation nicht nachhaltig überwunden werden kann, sind meistens höher als die Kosten für ein Engagement unseres Teams. Es ist wichtig, dass die Transition nicht stecken bleibt. Je schneller wir gemeinsam die Transition vorantreiben, desto früher bist du wieder in der Lage, wertschöpfende Dinge zu tun, statt in einem Labyrinth von Pain Points festzustecken. Deshalb ist es wichtig, kontinuierlich und zielgerichtet in kleinen parallelen Schritten voran zu kommen.

Als Coach-Team sind wir eingespielt, haben ein gemeinsames Vorgehen, können schnell ein gemeinsames Verständnis der Situation herstellen und müssen die Teamuhr (siehe auch Tuckmans Phasenmodell ) nicht mehr durchlaufen. Durch einen schnellen und leichtgewichtigen Austausch und gegenseitige Ergänzung arbeiten wir sehr effektiv und halten den Veränderungsprozess ohne große Umwege auf Kurs.

Unsere Stärke und Wirksamkeit liegt in unseren unterschiedlichen Schwerpunkten und Expertisen. Besonders der Austausch zwischen uns Coaches, die gegenseitige Ergänzung des Know Hows und die abgestimmte Veränderung unterschiedlicher Bereiche, ermöglichen eine optimale und vor allem ganzheitliche Begleitung aller Beteiligter.

Wir freuen uns darauf, mit dir über deine Situation zu sprechen. Kontaktiere uns gerne:
anja.frank@codecentric.de
irina.froese@codecentric.de
thomas.schnoege@codecentric.de

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