Unternehmen im Wandel: Der Mensch im Fokus

Durch die Digitalisierung ihrer Geschäftsprozesse und -angebote befinden sich derzeit viele Unternehmen im Wandel. Dabei wird die digitale Transformation oft als technologische Revolution verstanden. Der Kern des Wandels liegt jedoch in soziologischen statt technologischen Herausforderungen. Dies scheint naheliegend, da Menschen die Veränderungen treiben und gestalten müssen. Neue Technologien sind höchstens die Folge.
Die Unternehmen müssen sich dafür jedoch völlig neu aufstellen und somit auf die geänderten Märkte reagieren. Diese sind für Einzelne kaum vorhersehbar, beherrschbar oder planbar, da sie zunehmend volatil, ungewiss, komplex und ambivalent sind (englisch VUCA).

Disclaimer: Der Blog-Post ist an einigen Stellen bewusst provokant und überspitzt formuliert. Die Praxis ist häufig nicht klar schwarz oder weiß und zeigt bereits Schritte in die richtige Richtung.

Relikte der Industrialisierung

Doch schauen wir uns den Status Quo an, so sind die Unternehmen häufig in unzählige Abteilungen und hierarchische Beziehungen aufgeteilt. Der Grundgedanke dieser Organisationsformen basiert auf dem Taylorismus und kommt aus der Zeit der Industrialisierung. Hierbei werden die Menschen an das Ideal der Maschinen angepasst: planbar, beherrschbar, austauschbar. Der Mensch als Ressource. Die Aufgabenfelder sind dabei strikt aufgeteilt. Der Manager denkt und entscheidet, er ist im weitesten Sinne das Gehirn des Unternehmens. Die Untergebenen leisten den Anweisungen Folge und sind somit die ausführenden Hände. Es entsteht das Bild eines Angestellten, der tatsächlich morgens an- und abends wieder abgestellt wird. Der Mensch passt sich der Wirtschaft an, verbiegt sich und lässt sich von ihr treiben. Der fehlerfreie Dienst nach Vorschrift ist das Ultimo.
Mitarbeiter, die nicht in das System passen, verlassen das Unternehmen, leisten Widerstand oder entfalten nicht ihr volles Potential (Shirking). Dem Unternehmen bleiben Konformisten, Rebellen und innerlich Gekündigte.

Um aber den Wandel im Unternehmen zu treiben, werden Innovation, Kreativität, Autonomie und Teamgeist benötigt. Dies sind völlig andere Aspekte als bei einem Unternehmen, das bislang auf die Skalierung bestehender Geschäftsfelder ausgerichtet wurde.

Agile Methoden bedeuten nicht immer Agilität

Die scheinbare Rettung für viele Unternehmen im Wandel ist es nun auf agile Methoden zu setzen. Daher werden Prozesse wie Scrum unangepasst im Unternehmen eingeführt, ohne sich mit den dahinter liegenden Werten und Prinzipien zu beschäftigen. Konkret heißt das, dass die Anforderungsdokumente aus den vorherigen wasserfall-artigen Prozessen in ein Produkt Backlog gekippt, monatelang auf Vorrat entwickelt und am Ende des Projekts live geschaltet werden.
Dies ist vergleichbar mit der industriellen Herstellung eines Produkts in großer Stückzahl, ohne zu validieren, ob es überhaupt gekauft wird. Bei einem physischen Produkt würde dabei schnell auffallen, dass dies aufgrund hoher Produktions- und Lagerkosten unwirtschaftlich und risikoreich wäre. Bei der Entwicklung eines nicht anfassbaren Softwareprodukts ist es dagegen weniger offensichtlich. Der gravierende Unterschied liegt in der fehlenden physischen Limitierung der maximalen Größe einer Charge, wodurch das Backlog unendlich anwachsen kann. Produkt Stakeholder, wie Manager und Fachbereiche, gewinnen den Anschein sich alles wünschen zu können und erheben den Anspruch auf Perfektion. Das Produkt wird somit durch Befindlichkeiten und Kreativität einzelner Personen definiert, die ihre Emotionen mit vermeintlich sachlichen Argumenten begründen.
Um derartige Fehlleistungen zu vermeiden, wäre es besser auf die Emotionen der wahren Kunden zu hören. Somit kann validiert werden, welche Probleme wirklich adressiert werden sollten. Andernfalls bindet das Unternehmen ein enormes Kapital in der langlaufenden Entwicklung und riskiert das eingesetzte Investment nach Projektende zu verlieren. Jedes Feature, das entwickelt aber vom Endkunden nie genutzt wird, ist ein verlorenes Investment – eine Investition mit sehr schlechter Rendite.
Der Erfolg eines Projektes sollte also weniger an Dimensionen wie Zeit, Budget, Scope oder Qualität gemessen werden. Stattdessen sollte für ein Unternehmen im Wandel maßgeblich sein, wie gut das entwickelte Produkt ein echtes Problem des Kunden löst.

Vermeintlicher Wandel

Ein weiteres Problem des vermeintlichen Wandels ist es, dass die neuen agilen Prozesse, Werte und Prinzipien einfach über das bestehende System gestülpt werden. Getreu nach altem Denkmuster, top down im command and control Prinzip; vorgegeben von der Führungskraft, umzusetzen von den Mitarbeitern.
Die Folge ist, dass etablierte Verhaltensweisen aus dem industrialisierten Unternehmen als Dysfunktionen weiter in den vermeintlich agilen Teams bestehen bleiben:

• Misstrauen und Angst Die Teammitglieder wollen kompetent und unverletzbar wirken. Daher investieren sie einen hohen Anteil ihrer Energie in die eigene Anerkennung statt in gute Arbeitsergebnisse. Fehler werden vermieden, Diskussionen nicht frei geführt und fehlendes Wissen nicht eingestanden. Die Denk- und Handlungsweise ist von Angst getrieben, die psychologische Sicherheit fehlt.
• Künstliche Harmonie Kontroverse Themen und unterschiedliche Sichtweisen werden im Team vermieden. Es besteht eine regelrechte Angst vor Konflikten. Die Folge können Intrigen und politische Machtspiele sein, die weitaus destruktiver sind. Gut geführte Konflikte sind jedoch für kreative und disruptive Ideen notwendig.
• Ausbleibende Entscheidungen Das Team vermeidet konkrete Zusagen, da sie richtige Entscheidungen und den Konsens aller Beteiligten anstreben. Dabei kollidiert Ersteres mit dem menschlichen Bedürfnis den eigenen Bedenken Gehör zu schaffen. Letzteres resultiert aus der Angst vor Konsequenzen bei einer falschen Entscheidung. Eine kühne, bewusste, aber falsche Entscheidung ist dabei oft besser als sich gar nicht zu entscheiden.
• Fehlende Verantwortung Im Team fehlt die Bereitschaft sich für Ergebnisse und Arbeitsweisen zu kritisieren. Demnach wird die Arbeit durch den niedrigsten Standard definiert, den das Team toleriert, anstatt durch den, den es leisten könnte. Dabei ist sozialer Druck, also die Angst einander zu enttäuschen, das effizienteste Mittel für bessere Leistung.
• Abweichende Erfolgskriterien Für einzelne Teammitglieder steht der gemeinschaftliche Projekterfolg nicht an oberster Stelle. Stattdessen ist es für sie wichtiger, beispielsweise ihre Macht zu erhalten oder befördert zu werden. Die fehlende gemeinsame Zielausrichtung widerspricht somit der konstruktiven Arbeit am Teamklima und ist daher die stärkste Dysfunktion.

Da sich diese Dysfunktionen auf den Projekterfolg auswirken, steuern Manager häufig durch Mikromanagement und erhöhtem Zeitdruck entgegen. Daraufhin leisten die Mitarbeiter zahlreiche Überstunden und sind in ihrem Freiraum stark eingeschränkt. Beide Seiten werden durch Angst geprägt und sichern sich so vor möglichen Vorwürfen ab. An einen echten Wandel ist so definitiv nicht zu denken.

Unternehmen im Wandel erfordern eine neue Denkweise

Unternehmen müssen also für einen echten Wandel radikal umdenken. Der Schlüssel liegt im Wohlergehen und Entfaltungsspielraum der Mitarbeiter, wodurch diese sich wieder dem Kunden widmen können. Sie sind die Sensoren, die als Experten für ihren jeweiligen Bereich anerkannt werden müssen und somit bevorstehende Veränderungen adressieren können. Dies bedeutet eine geteilte Verantwortung und Entscheidungsbefugnis im gesamten Unternehmen und fängt bereits beim Veränderungsprozess selbst an. Es müssen alle Mitarbeiter eingeladen werden den Wandel gemeinsam zu gestalten und durchzuführen. Bei sehr großen Unternehmen hilft der Aufbau einer parallelen Netzwerkorganisation oder der Einsatz von Transition Teams bzw. Pilotgruppen – ein repräsentativer Querschnitt des Unternehmens, der wieder für seine Berufsgruppe entscheidet, wie Ergebnisse in das Unternehmen hineingetragen werden können.
Demnach benötigen die Mitarbeiter nicht nur Arbeitszeit um in der Organisation zu arbeiten, sondern auch um an ihr zu arbeiten. Eine weitere Prämisse ist es den Wandel ergebnisoffen zu gestalten. Dadurch können die Ergebnisse auch von dem abweichen, was sich einzelne Manager selbst vorstellen.

Führungskraft als Fußballtrainer

Damit der Wandel also nicht zu einer reinen Theatervorstellung verkommt, darf auch die Rolle der Führungskraft nicht unangetastet bleiben. Während sie in hierarchischen Unternehmen als Kontroll- und Machtinstanz verstanden wird, gibt sie in postmodernen Unternehmen lediglich den Kontext vor. Das bedeutet, dass Führungskräfte Autonomie fördern, die Arbeit an gemeinsame Visionen ausrichten und eine Feedback- und stärkenorientierte Teamkultur entwickeln. Ihre Rolle gleicht dabei eher einer Dienstleistung als einem Privileg.
Eine schöne Analogie hierzu ist der Trainer eines Fußballteams. Er sitzt auf der Bank, behält den Überblick, macht strategische Zurufe und stimmt in der Halbzeitpause noch einmal alle auf die gemeinsame Strategie ein. Er spielt dagegen nicht selber auf dem Spielfeld, er fault nicht, er grätscht nicht und schreit den Schiri (meistens) auch nicht an. Vor allem weiß er, dass ein eingespieltes Team das Ergebnis eines harten und regelmäßigen Trainings ist.

Veränderung bedeutet Chaos

Dieses Umdenken bedeutet also harte Arbeit, aber vor allem auch Chaos und Emotionen. Um diese entsprechend aufzufangen ist es wichtig die oben erwähnten Dysfunktionen zu adressieren, insbesondere die fehlende psychologische Sicherheit. Nur wenn sich die Mitarbeiter sicher fühlen, sind sie bereit gewohnte Routinen zu durchbrechen, Kontrolle aufzugeben und Fehler zu riskieren. Dadurch verändern sie nicht nur sich selbst, sondern letztlich das gesamte Unternehmen.

Der naheliegende Wunsch einer Abkürzung, vom Status Quo der relativen Zufriedenheit direkt zu einer absoluten Erneuerung, funktioniert schlicht nicht.

Claes Janssen beschreibt dies mit seinem nebenstehendem „4 Zimmer Haus“ , in dem der Weg aus der Komfortzone und routinierten Abläufen (1) zwangsweise über die unten liegenden Zimmer der Leugnung (Gefühl der Veränderung und Verunsicherung) und Konfusion (Kontrollverlust und Unsicherheit) führt. Es kommt sogar vor, dass zwischen der Leugnung (2) und der Konfusion (3) oszilliert wird. Dadurch wird der Wunsch zu alten Mustern (1) zurückzukehren verstärkt.
Schafft man jedoch den Durchbruch zur Erneuerung (4), entwickeln sich durch erste Erfolge wieder Gefühle des Vertrauens, Kontrolle und Sinnhaftigkeit. Diest ist eine gute Basis für einen Wandel.

Unternehmen ernten, was sie säen

Gerade wir Deutschen legen viel Wert auf Sicherheit, Kontrolle, Perfektion und Tradition. Dies steht im Konflikt zum Wandel im Unternehmen und der damit verknüpften Autonomie, Risikobereitschaft und Experimentierfreudigkeit. Dabei ernten Unternehmen, was sie säen. Angst sät Angst, Vertrauen sät Vertrauen.
Herkömmliche Hierarchien mit unzähligen Kontrollmechanismen produzieren Angst, Misstrauen und Rechtfertigungsdruck – absolutes Gift für Kreativität, Disruption und Risikobereitschaft. Ein vertrauensvoller, wertschätzender und inkludierender Umgang ist dagegen der Samen für ein funktionierendes, kreatives Team mit hohem Verantwortungsgefühl. Ähnlich zur Landwirtschaft ist eine üppige Ernte zwar nicht garantiert, bringt aber neue Erkenntnisse für die Zukunft. Das menschliche Grundbedürfnis der Autonomie wird so befriedigt. Eine Quelle für echte intrinsische Motivation und sinnstiftender Arbeit. Folglich eine Prämisse für Unternehmen im Wandel.

„Alles wirklich Große und Inspirierende wird von Menschen geschaffen,
die in Freiheit arbeiten können“
Albert Einstein

Quellen

• “Weil Führung sich ändern muss – Aufgaben und Selbstverständnis in der digitalisieren Welt” von Eva-Maria Ayberk, Lisa Kratzer, Lars-Peter Linke
• „Peopleware: Productive Projects and Teams“ von Tom DeMarco
• „Die stille Revolution: Führen mit Sinn und Menschlichkeit“ von Bodo Janssen
• „Projekt Phoenix: Der Roman über IT und DevOps – Neue Erfolgsstrategien für Ihre Firma“ von Gene Kim
• „Der 2-Stunden-Chef: Mehr Zeit und Erfolg mit dem Autonomie-Prinzip“ von Insa Klasing
• „Der Loop-Approach“ von Sebastian Klein und Ben Hughes
• Fortbildung „Facilitation Curriculum“ der Kommunikationslotsen
• „Reinventing Organizations: Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit“ von Frederic Laloux
• „The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable“ von Patrick M. Lencioni
• „Fearless Change: Patterns for Introducing New Ideas“ von Mary Lynn Manns
• „Difficult Conversations: How to Discuss What Matters Most“ von Bruce Patton, Douglas Stone, Sheila Heen, Roger Fisher
• „Manifest für menschliche Führung“ von Marcus Raitner
• „The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses“ von Eric Ries
• „Radikal digital: Weil der Mensch den Unterschied macht – 111 Führungsrezepte“ von Reinhard K. Sprenger