„Kommunikation“ ist das Passwort für gute Projekte

Immer mehr Projekte, vor allem die in der Softwareindustrie, werden seit Corona in reiner Remote-Arbeit aufgesetzt. Während Corona hat man erkannt, dass dieses Setup viele Vorteile für Mitarbeiter, Unternehmen und deren Kunden bereithält, nicht zuletzt klimafreundliche Aspekte. Unternehmen können durch den schonenden Umgang mit Ressourcen im Außenauftritt punkten und Kunden sowie Mitarbeiter gewinnen, die darauf Wert legen. 

In diesem Artikel möchte ich folgende Fragen beleuchten:

• Warum ist Kommunikation wichtig?
• Welche Stolpersteine gibt es in der Kommunikation?
• Wirken sich diese unterschiedlich bei Remote- und lokalen Teams aus?

Neben ausgezeichnetem Skill-Level des Teams, bestem Tooling und sorgfältigem Onboarding im Projekt kommt es vor allem darauf an, wie die Teammitglieder miteinander umgehen, damit ein Projekt ein Erfolg wird. Der Kunde spürt es sofort, wenn es Konflikte gibt, und es geht viel Energie und Motivation verloren, wenn die Kommunikation schlecht funktioniert. Kommunikation verändert sich mit sozialer Distanz. 

Soziale Distanz wird vor allem in der Mittagspause beim gemeinsamen Essen oder beim Small Talk an der Kaffeemaschine abgebaut. In Remote-Konfigurationen fällt diese Gelegenheit meist weg. Die Folgen sind: 

• Man vertraut sich weniger
• Man fühlt sich weniger verbunden
• Man vermeidet eher das Teilen von Ideen
• Feedback wird vermieden 

Menschen wollen auch in der post-pandemischen Zeit die neu gewonnene Flexibilität nicht verlieren, wie eine Studie von McKinsey nahelegt. Doch wie können die Nachteile der räumlichen Distanz kompensiert werden? Gute Kommunikation ist der Schlüssel zum Projekterfolg!

Was ist anders bei der Remote-Arbeit?

Im besten Fall sehen wir im Remote-Meeting den Oberkörper des Gegenübers. Ob er nervös mit dem Fuß wippt oder die Füße verschränkt oder fest auf dem Boden steht, kann man nicht erkennen. So werden einige wichtige non-verbale Signale ausgeblendet. In der Regel kommt so ein Kommunikationspartner weit selbstsicherer über die Leitung, als er/sie tatsächlich ist. Das kann  bei fachlichen Diskussionen dazu führen, dass der sich unterlegen fühlende Partner seinen Standpunkt schlechter durchsetzen kann als gewünscht. Da man das Gegenüber bei der Remote-Arbeit nicht komplett betrachten kann, ist man emotional distanzierter und kann sich scheinbar nicht „einfühlen“. Das kann ein signifikanter Unterschied zum gemeinsamen Treffen in einem echten Raum sein. Die Zeit, bis man sich psychologisch auf das Gegenüber eingestellt hat, wird daher bei der Remote-Arbeit länger sein.

Was man oft bei einem späteren physischen Zusammentreffen hört, ist: „Ich dachte, du wärst viel größer/kleiner!“ Wenn also Körpergröße bei remote arbeitenden Menschen maskiert wird, verschieben sich die Auswirkungen von zwei in „Real Life“ ebenfalls auftretenden Effekten: Der „Napoleon-Komplex“ (betrifft nur Männer) wirkt plötzlich noch irrationaler, weil die Körpergröße nicht wahrgenommen wird – und der Effekt, den empirische Studien zeigen: „dass die Arbeitsleistung der Großgewachsenen als substanziell besser beurteilt wird. Einhergehend mit dem allgemein günstigeren gesellschaftlichen Ansehen großer Menschen schätzen andere … das Arbeitsverhalten dieser Personen also als besonders effektiv ein.“

Nicht nur die Mitarbeitenden haben Einfluss auf die Arbeitsleistung, sondern auch das Umfeld, in dem ich agiere …

Welchen Einfluss hat die Arbeitsumgebung?

Nichts lenkt uns Menschen so sehr vom Fokus ab wie menschliche Sprache. Das gilt vor allem für das logische Denken. Hintergrundgeräusche und insbesondere Hintergrundsprache wirken sich nachweislich nachteilig auf die kognitive Leistungsfähigkeit aus. Darum müssen Unternehmen, gerade in Bereichen, in denen kognitive Leistungsfähigkeit der USP ist, besonders sorgfältig beim Setup von Großraumbüros vorgehen. Das gilt natürlich gleichermaßen beim „Working from home“. Sitzt man mit seinem Arbeitsplatz in einem stark frequentierten Bereich, wird niemals der „Flow State“ erreicht. Das Resultat ist niedrige Produktivität und Frustration. Hier kommt es ganz wesentlich auf die Möglichkeit des abgeschotteten Rückzugs und die Anzahl der umgebenden Personen an. 

Der große Vorteil bei der Remote-Arbeit ist der, dass ich auf Knopfdruck zumindest die Teamkollegen stumm schalten kann. Wenn also ein abgetrenntes Arbeitszimmer zur Verfügung steht, ist die Remote-Arbeit vorteilhaft, um sehr produktiv zu werden.

Besteht das Team auf permanentes Zusammenarbeiten in einem Raum, auch einem virtuellen, und praktiziert Mob Programming, wird es für manchen schwierig, in einen fokussierten Modus zu gelangen.

Wenn dabei noch ungünstig kommuniziert wird, werden für den einen oder anderen die empfangenen Nachrichten zum Albtraum. Grund genug, um sich mit einem Kommunikationsmodell genauer zu befassen …

Wie wird kommuniziert?

Sowohl Teams, die sich einen Raum teilen, als auch virtuell vereinigte Personen via Zoom, Teams oder ähnliche Tools versuchen, ein Kundenproblem zu bearbeiten und suchen dabei nach Lösungen. In der Softwareindustrie sind das meist hochkomplexe Zusammenhänge und Nebenbedingungen, die nach bester Software Craftsmanship in Einklang gebracht werden sollen. Die dazu notwendige Kommunikation ist kompliziert und aufwendig. Jenseits der gesprochenen Kommunikation gibt es dank Miro und anderen digitalen Visualisierungwerkzeugen kaum Unterschiede zwischen physisch Anwesenden und virtuellen Teammitgliedern. In der Regel sind die digitalen Werkzeuge ausgefeilter und interaktiver als Flipchart und Metaplan.

Wenn man sich das Kommunikationsmodell von Schulz von Thun vergegenwärtigt, werden in einer Nachricht nicht nur Sachinhalte verschickt, sondern auch Appelle, Selbstoffenbarungen und Beziehungsaspekte ausgetauscht. Von einer Nachricht ist wie bei einem Eisberg nur ein kleinerer Teil sofort sichtbar.

1. Sachaspekt: Wie kann ich Sachverhalte klar und verständlich mitteilen?
2. Beziehungsaspekt: Wie behandle ich meinen Mitmenschen durch die Art meiner Kommunikation?
3. Selbstoffenbarungsaspekt: Wenn jemand etwas von sich gibt, gibt er auch etwas von sich preis.
4. Appellaspekt: Wenn jemand etwas von sich gibt, will er in der Regel auch etwas bewirken.

Sachaspekt

Der Sachaspekt erfordert besondere Fähigkeiten: Wie kann ich einen komplizierten Sachverhalt  vereinfachen, ohne Wesentliches wegzulassen? Wie ich mich schwer verständlich ausdrücken kann, ist sofort jedem klar:

1. Kompliziertheit der Schilderung
2. Ungegliedert oder zusammenhangslos
3. Weitschweifigkeit
4. Monotonie, Abstraktheit, fehlende Anregung

 Mit dem Gegenteil kommuniziert man besser:

1. Einfachheit
   Die Verwendung geläufiger und einfacher Wörter ist besser. Werden Fachwörter verwendet, sollten sie erklärt werden. Der Inhalt soll konkret und anschaulich dargestellt werden. Bürokratische Ausdrücke sollten durch alltagssprachliche Begriffe ersetzt werden. Nutzung von Verben statt Substantiven. Nomen mit den Endungen -ung, -keit, -heit, ät, -ion, -ive, -ismus möglichst vermeiden. Verben machen die Sprache lebendiger, flüssiger und damit verständlicher.
2. Gliederung und Struktur
   Wenn das Gegenüber früh versteht, wie der Inhalt aufgebaut ist und zu welchem Ziel er führt, kann der Zuhörende Darstellungen und Argumente viel besser nachvollziehen. Ein logischer Aufbau der Struktur ist hilfreich.
3. Kürze und Prägnanz
   Die Verwendung kurzer Sätze hilft, komplizierte Sachverhalte zu verarbeiten. Große Mengen an Information sollten mit wenigen Worten erklärt werden.
4. Greifbare Bilder, geistige Anregung
   Praktische Beispiele, sprachliche Bilder und bildhafte Vergleiche erhöhen die Verständlichkeit. Ein kurzes Scribble auf Miro oder ein zuvor herausgesuchtes Bild kann schnell im Kurzzeitgedächtnis gespeichert werden und als Anker zu den gegebenen Informationen im Langzeitgedächtnis dienen. Es ist hilfreich, zunächst ein grobes Bild in den Köpfen der Zuhörer entstehen zu lassen, um detaillierte Informationen damit verknüpfen zu können.

Beziehungsaspekt

Beim Beziehungsaspekt wird etwas benötigt, was in Schule, Universität oder Elternhaus kaum eingeübt wird: die gewaltfreie Kommunikation. Hier steht nicht im Vordergrund, andere Menschen zu einem bestimmten Handeln zu bewegen, sondern eine wertschätzende Beziehung zu entwickeln, die mehr Kooperation und gemeinsame Kreativität im Zusammenleben ermöglicht.

Selbstoffenbarung

Jede Nachricht ist eine kleine Kostprobe unserer Persönlichkeit. Viele Menschen haben vor einer Selbstoffenbarung Angst und verstellen sich auf Kosten ihrer seelischen Gesundheit. Das führt außerdem zu einer schlechteren zwischenmenschlichen Verständigung, weil das Fehlen der Authentizität auffällt und zu unterbewusster Ablehnung bei den Kommunikationspartnern führt.

Appellaspekt

Wenn wir mit jemandem sprechen, wollen wir auf den Empfänger auch Einfluss nehmen. Der Versuch, Einfluss zu nehmen, kann offen oder versteckt sein. Im letzteren Fall spricht man von Manipulation. Ein massiver Manipulationsversuch funktionalisiert auch die anderen Aspekte, indem die Berichterstattung auf der Sachseite einseitig und tendenziös wird. Die Selbstoffenbarung wirkt mit Gefühlen der Bewunderung oder mit Hilfsbereitschaft und Botschaften auf der Beziehungsebene und halten das Gegenüber durch unterwürfiges Verhalten oder Komplimente bei Laune. Appelle sollten daher, damit sie nicht als Manipulation entlarvt werden, auf der Sachebene bleiben.

Die genannten Aspekte gelten unabhängig davon, ob remote oder im Büro gearbeitet wird, besonders aber dann, wenn der Teamkollege von der non-verbalen Kommunikation abgeschnitten ist. Wenn man mit Personen im Team zu tun hat, die auf einigen der Kanäle ungeschickt operieren, hat man Mühe, entspannt und kooperativ miteinander umzugehen.

In einem meiner letzten Projekte verstolperte sich ein Teammitglied mindestens beim Beziehungsaspekt, angesprochen auf die langwierigen Reviews, die er durchführte, folgendermaßen: „Reviews deines Codes muss ich sehr sorgfältig durchführen. Du möchtest doch keine schlechte Qualität?“.

Das Verständnis von Kommunikationsmodellen hilft uns dabei, unsere Nachrichten so zu verpacken, dass das gewünschte Ergebnis erzielt wird und dabei möglichst wenig Schaden auf der zwischenmenschlichen Ebene angerichtet wird. Manche unserer Kommunikationspartner wollen unser Handeln führen und die Leadership an sich reißen …

Wer übernimmt Leadership?

„Bisher ist man davon ausgegangen, dass Führerschaft bei Menschen komplexer ist als bei anderen Säugetieren“, sagt Biologin Jennifer Smith vom Mills College in Kalifornien. Die Analyse der Forscher im Fachmagazin „Trends in Ecology & Evolution“ deutet nun allerdings darauf hin, dass es mehr Ähnlichkeiten zwischen menschlichen und tierischen Anführern gibt als bisher angenommen.

Demnach ist Lebenserfahrung eine entscheidende Voraussetzung für eine Führungsrolle – sowohl in der Tierwelt als auch in menschlichen Gruppen. Menschliche und tierische Anführer zeichnen sich in der Regel dadurch aus, dass sie in schwierigen Situationen eingreifen und die Gruppe nach außen vertreten, berichten die Forscher. So schlichten sie Querelen innerhalb der Gemeinschaft und im Kontakt mit anderen Gruppen.

Es ist offensichtlich eine starke Vereinfachung, wenn man nur Vergleiche zur Tierwelt zieht, um festzustellen, wer in Teams Leadership einfordert. Einigungen auf gemeinsame Vorgehensweisen werden bei eindeutigen Interessenlagen demokratisch entschieden. Was aber, wenn mehrere Personen die Leadership beanspruchen und die Deutungshoheit über „Definitions of Done“ oder andere Rahmenbedingungen erlangen wollen? Hier ist Fingerspitzengefühl sowohl beim Staffing der Teams angesagt, als auch beim Umgang miteinander, damit es zu keinen Machtkämpfen kommt. 

Zu beachten ist, dass psychologische Effekte existieren, die zu einem unangemessenem Anspruch oder Verzicht auf Leadership führen können. Wir sprechen vom Dunning-Kruger-Effekt … 

Dunning-Kruger-Effekt

Seine Existenz wird zuweilen bestritten, bietet aber ein nachvollziehbares Modell für Selbstüberschätzung. Folgendes wurde in psychologischen Tests von Dunning und Kruger herausgefunden: „Personen, die bei Grammatik-, Humor- und Logiktests in den niedrigsten Perzentilen abschnitten, neigten auch dazu, ihre Leistung dramatisch zu überschätzen. Ihre tatsächlichen Testergebnisse platzierten sie im 12. Perzentil, aber sie schätzten, dass ihre Leistung sie im 62. Perzentil platzierte.“

Eine spätere Studie, bei der wieder Dunning beteiligt war, besagt, dass „Menschen typischerweise zu optimistisch sind, wenn sie die Qualität ihrer Leistung bei sozialen und intellektuellen Aufgaben bewerten. Insbesondere leistungsschwache Personen überschätzen ihre Leistungen maßlos, weil sie durch ihre Inkompetenz der Fähigkeit beraubt werden, ihre Defizite zu erkennen. Fünf Studien haben gezeigt, dass es leistungsschwachen Personen an Einsicht in ihre Mängel fehlt, selbst in Situationen der realen Welt und wenn ihnen Anreize zur Genauigkeit gegeben werden. Eine zusätzliche Meta-Analyse zeigte, dass mangelnde Einsicht in die eigenen Fehler (und nicht Fehleinschätzungen der Peers) zu übertrieben optimistischen Einschätzungen bei den Leistungsschwachen führten. Auf dem Weg dorthin schlossen diese Studien neuere alternative Erklärungen aus, die vorgeschlagen wurden, um zu erklären, warum schlechte Performer so positive Eindrücke von ihrer Leistung haben.“

Der Gegenspieler zum Dunning-Kruger-Effekt ist das …

Imposter Syndrome 

Wenn also die Inkompetenten dazu neigen, sich für Experten zu halten, was halten dann echte Experten von ihren eigenen Fähigkeiten? Dunning und Kruger stellten fest, dass diejenigen am oberen Ende des Kompetenzspektrums realistischere Ansichten über ihre eigenen Kenntnisse und Fähigkeiten hatten. Diese Experten neigten jedoch tatsächlich dazu, ihre eigenen Fähigkeiten im Vergleich zu anderen zu unterschätzen. Personen mit den besten Ergebnissen wissen, dass sie besser als der Durchschnitt sind, aber sie sind nicht davon überzeugt, wie überlegen ihre Leistung gegenüber anderen ist. Das Problem ist in diesem Fall nicht, dass Experten nicht wissen, wie gut sie informiert sind, sondern sie neigen dazu zu glauben, dass alle anderen auch sachkundig sind. Dies kann manchmal zum Gegenteil des Dunning-Kruger-Effekts führen – dem Hochstapler-Syndrom (Imposter Syndrome). Während der Dunning-Kruger-Effekt also ein übermäßiges Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten bedeutet, beinhaltet die entgegengesetzte Tendenz ein zu geringes Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten. Beim Imposter Syndrome zweifeln kompetente Personen an ihren eigenen Fähigkeiten und befürchten, dass andere sie als Betrüger entlarven. 

Der Dunning-Kruger-Effekt kann bei der Zusammenstellung von Teams fatale Auswirkungen haben. Werden Teams für Remote-Projekte gebildet, wird es einfacher, Personen aus weit entfernten Standorten zusammenzubringen, von denen ich jedoch als Vorgesetzter nicht so viel weiß wie von denen am eigenen Standort. Möglicherweise haben daher Remote-Projekte eine höhere Wahrscheinlichkeit, unverträgliche Charaktere zusammenzubringen.

Unverträgliche Charaktere werden in der „Storming-Phase“ des Projektes versuchen, andere Teammitglieder von ihrer jeweiligen Meinung zu überzeugen. Das wird nicht einfach, und das liegt wiederum am … 

Backfire-Effekt

Will ich nun ein Teammitglied, das eine andere Meinung zu einem Thema hat, von meiner Meinung überzeugen, wird es heikel. Oberste Regel ist es, dem Opponenten die Gelegenheit zu geben, möglichst ohne Gesichtsverlust seine Haltung anzupassen. Aber das genügt bei Weitem nicht. Damit das Teammitglied seine Haltung verändert, muss man den Korrigierenden als Autorität oder zumindest als kompetent genug einschätzen, damit eine geringe Chance besteht, die gefasste Haltung zu modifizieren. 

Erschwert wird das Ganze durch den Backfire-Effekt, der auftritt, wenn eine Korrektur den Glauben an genau das Missverständnis erhöht, das sie zu korrigieren versucht.

Fehlinformationen beeinflussen häufig weiterhin Schlussfolgerungen, nachdem klare und glaubwürdige Korrekturen vorgenommen wurden. Es wurde die Theorie aufgestellt, dass dieser Effekt teilweise auf die Vertrautheit mit Fehlinformationen zurückzuführen ist. Einige Forscher haben sogar argumentiert, dass eine Korrektur vermeiden sollte, die Fehlinformationen zu wiederholen. Die Korrektur selbst könnte dazu dienen, die Vertrautheit mit Fehlinformationen zu erhöhen und somit nach hinten losgehen. Was ironischerweise genau das Missverständnis verstärkt, das sie korrigieren soll. Zugegeben: Die Theorie des Backfire-Effektes wird unter Forschenden kontrovers diskutiert, jedoch kommt sie mir in vielen Situationen, seien sie remote oder vor Ort, vertraut vor.

In einem meiner Remote-Projekte kam es zur Diskussion, ob ein generischer Ansatz an manchen Stellen des Projektes von Vorteil wäre und die Codebase verkleinern könnte. Ein Teammitglied wehrte sich vehement gegen eine Generalisierung, da diese den Grad der Komplexität erhöhe und Komplexität automatisch zu schlechterer Wartbarkeit führe. Argumente, dass die Vermeidung von Generalisierung zu Codeduplizierung führen würde, ließ es nicht gelten. Auch die Kompaktheit der Lösung war keine Hilfe, den generischen Ansatz durchzusetzen. Tatsächlich konnte das Team in diesem Projekt fast keine generischen Ansätze realisieren.

Eine mögliche Lösung ist Folgendes: „Suche die Schuld beim Gegenüber, und das Gespräch eskaliert. Suche die Schuld bei dir und die Situation entspannt sich.“ Schuldzuweisungen, selbst wenn es sich um Fakten handelt, sorgen für dauerhafte Probleme auf der Beziehungsebene und können vermieden werden, denn in uns schlummert der …

Homo Reciprocans

Der Mensch strebt nach dem größtmöglichen eigenen Nutzen – bei möglichst geringem Aufwand. Dabei handelt der Homo Oeconomicus rational. Das Modell dieses idealen Menschen der Wirtschaftswissenschaftler ist mittlerweile widerlegt und durch den Homo Reciprocans ersetzt worden.

Der Homo Reciprocans basiert auf der Idee, dass Menschen sich reziprok verhalten, d. h. sie belohnen faires Verhalten und bestrafen unfaires Verhalten, selbst wenn für sie dadurch Kosten entstehen. Menschen handeln daher durchaus irrational gegen ihre eigene Nutzenmaximierung. Wenn der Gerechtigkeitssinn verletzt oder das Prinzip der Gegenseitigkeit verletzt wurde, können Rachegelüste Treiber in der Kommunikation werden. Es kann zu völlig unerwarteten Reaktionen kommen. Ungerechtigkeit und asymmetrische Leistung im Team können zu Problemen führen und sollten möglichst, wenn sie auftreten, in der Retrospektive angesprochen oder von vornherein vermieden werden.

Ungerecht behandelt habe ich mich zum Beispiel gefühlt, als ein Teammitglied im Review den von mir erstellten Code überstreng bewertete und umfangreiche Refactorings einforderte. Ironischerweise hatte ich einen großen Teil seines Codes als Vorlage benutzt und an den neuen Use Case angepasst. Fast alle Kommentare im Review bezogen sich auf Konstruktionen, die er sich selbst hatte durchgehen lassen. Mehrere ähnliche Vorfälle ließen den schwelenden Konflikt eskalieren. Wenn man sich dieses Wirkmechanismus bewusst wird, kann mancher Streit vermieden werden. Das gilt auch für …

Dogmen, Rituale und schnelle Entscheidungen

„Das kann man so machen, dann ist es aber Kacke.“ Die Benutzung dieser Plattitüde sagt vor allem eins: So wie ich es mache, ist es richtig, aber du willst es falsch machen. Gibt es für jedes Problem eine einfache Methode, mit der man es lösen kann? Manchmal tun wir so, als gäbe es einfache Lösungen für komplexe Probleme. Viele Politiker verwenden diese Methode, um populistisch die Massen auf ihre Seite zu ziehen. Sie nutzen dabei das beliebte und energiesparende „schnelle Denken“. Daniel Kahneman („Schnelles Denken, langsames Denken“) stellt in seinem Buch fest:

1. Intuitiv vs. rational: Das Wechselspiel zwischen den beiden Systemen bestimmt unser Verhalten. Das heißt, wir würden gerne rational entscheiden, aber unsere Intuition kommt uns oft zuvor.
2. So faul wie möglich: Unser Gehirn arbeitet nach dem Gesetz des geringsten Aufwands und macht dabei leicht Fehler.
3. Priming-Prozesse: Unsere Gedanken und Handlungen entziehen sich oft unserer Kontrolle. Eine einfache Vorwegnahme, dass diese oder jene Aufgabe schwierig sei, lässt Schätzungen über den Aufwand höher ausfallen als ohne Vorwegnahme.
4. Unser Gehirn urteilt schnell – auch ohne die Informationen, die rationale Urteile benötigen. Oberflächliche Eindrücke und Vorurteile leiten uns in eine bestimmte Richtung, ohne unser kognitives System anstrengen zu müssen.
5. Heuristiken: Unser Gehirn nimmt Abkürzungen, um schneller auf ein Ergebnis zu kommen, die sogenannten Heuristiken. Heuristiken sind mentale Strategien, Faustregeln oder Abkürzungen, die uns helfen, mit begrenztem Wissen und begrenzter Zeit Entscheidungen zu treffen und Urteile zu fällen.
6. Statistik fällt uns schwer und so erstellen wir vermeidbar fehlerhafte Prognosen.
7. Unser Gedächtnis trügt: Nicht aus Erfahrung, sondern aus der Rückschau stammen unsere Erinnerungen.
8. Leichtigkeit oder Anstrengung? Um Einfluss auf unser Verhalten zu nehmen, können wir unseren mentalen Fokus steuern. Tun wir leider oft nicht.
9. Riskant: Unsere Risikobeurteilung hängt von der Darstellung der Eintrittswahrscheinlichkeit ab. Die Schadenshöhe spielt dabei eine untergeordnete Rolle (siehe Rauchen oder anderer Missbrauch von Drogen).
10. Wir sind „Anti-Econs" (siehe Homo Reciprocans): Unsere Entscheidungen treffen wir oft auf höchst irrationaler Basis. Enttäuschung und Rache leiten manchmal unser Handeln.
11. Die Erwartungstheorie zeigt: Unsere Emotionen, nicht die Ratio, lenken unsere Entscheidungen.
12. Vorsicht vor mentalen Bildern: Sie suggerieren Welterklärungen, führen aber zu Fehlprognosen. Menschen, die Bildersprache beherrschen, sind große Manipulatoren.

Das Scrum-Framework ist ein Rahmenwerk, das gerne in der Softwareindustrie eingesetzt wird. Bei Scrum werden keine Best Practices festgelegt, sondern Orientierungshilfen geboten, die die Art, Dinge anzugehen und zu lösen, vereinfachen können. Das wird oft missverstanden. Wenn Angst vor Versagen im Spiel ist, hilft es vielen Menschen, sich an Regeln festzuklammern, wo eigentlich Kreativität und flexibles Handeln auf sich verändernde Rahmenbedingungen gefragt wären. Das Festhalten an Ritualen, die uns bereits vor dem vermeintlich sicheren Untergang bewahrt haben, ist etwas, was das energiezehrende „langsame Denken“ vermeidet und das „schnelle Denken“ begünstigt und damit einhergehend viele Fehler produziert.

Tatsächlich ist mir in einem Projekt, in dem kreative Ansätze gefragt und keinerlei Vorgaben, wie zu arbeiten war, gesetzt waren, von einem Teammitglied gesagt worden: „Wir arbeiten hier grundsätzlich im Pair oder Mob Programming.“ Und: „Wir müssen unsere Scrum-Kenntnisse auffrischen, da manche im Team beim Schätzen von Stories unterschiedliche Maßstäbe verwenden.“ Weder Pair Programming noch wie geschätzt wird sind im Scrum-Framework vorgeschrieben oder definiert. Darüber hinaus gibt es derzeit keine belastbare Studie, die den Zusammenhang zwischen Pair Programming und niedrigen Wartungskosten feststellen. Tools und Methoden sollten nach Bedarf und jeweiliger Brauchbarkeit eingesetzt und nicht zur Religion werden.

Daher kann das dogmatische Festhalten an Ritualen die Qualität der Teamzusammenarbeit belasten.

Ach ja, bedeutet Team nicht: Toll, ein anderer macht's?

Soziales Faulenzen

In Softwareprojekten werden überwiegend Teams eingesetzt, damit sich deren Fähigkeiten am besten so ergänzen, dass ein optimaler Kundennutzen hervorgeht. Das funktioniert dann besonders gut, wenn alle Teammitglieder das kollaborierende Arbeiten beherrschen. Wenn das gesamte Team Ideen einbringt und mit vereinten Kräften vorgeht, können auch komplexe Projekte erfolgreich durchgeführt und smarte Innovationen ausgeklügelt werden.

Schon zu Beginn des 20. Jahrhunderts hat Maximilien Ringelmann herausgefunden, dass die Leistung von Menschen in Gruppen kleiner ist als die Summe der Leistungen, die jeder für sich alleine erbringen würde. Heute wird dieser Effekt, bei dem Individuen im Kollektiv mit anderen auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten, wobei ihre Einzelleistung nicht bekannt wird und diese deshalb ihre Anspannung reduzieren, als Soziales Faulenzen bezeichnet.

Oft wird bei starkem Know-how-Gefälle innerhalb von Software-Entwicklungsteams das Pair Programming oder Mob Programming empfohlen, um Wissen im Team homogen verteilen zu können. Bei räumlich zusammengelegten Teams ist Mob Programming schwierig durchzuführen. Daher findet sich diese Methode eher bei Remote-Teams. Hier kann es sehr gut vorkommen, dass einzelne Teammitglieder, vor allem die mit niedrigerem Wissensstand, auf die Diffusion der Verantwortung vertrauen und dem Driver stets zustimmen. 

Das habe ich in einem meiner letzten Remote-Projekte beobachten können. Wenn der Ahnungslose nur gut genug die Meinung des Drivers unterstützt, kann er sich hinter dessen Leistung ausgezeichnet verstecken. Tritt so etwas auf, fühlen sich andere Mitglieder übervorteilt, da dieser „Trittbrettfahrer“ auf Kosten der Leistung anderer Anerkennung erfährt.

Soziales Faulenzen tritt in Teams immer auf, egal ob remote oder vor Ort. Bei kleinen Teams seltener als bei großen. Aus der eigenen Erfahrung denke ich, dass es in Remote-Projekten öfter unentdeckt bleibt.

Wie könnte man das Auftreten von Sozialem Faulenzen vermeiden? Wenn man das Team in Kenntnis setzt, dass das Phänomen auftreten könnte, ergeben sich laut Studien keine Verbesserungen. Ausgelöst wird der Effekt durch Motivationsverlust einzelner Mitglieder. Ausschlaggebend hierfür sind vor allem:

1. Wird der eigene Beitrag zur Teamleistung als sehr wichtig angesehen, kommt es zu Motivationsgewinnen. Glaubt man dagegen, dass der eigene Beitrag unwichtig ist, führt es zu Motivationsverlusten.
2. Wenn soziale Vergleichsprozesse bei der Teamarbeit möglich sind, ist die Anstrengung der einzelnen Teammitglieder größer. Fehlen soziale Vergleichsprozesse, ist die Anstrengung geringer.
3. Bei hoher Sichtbarkeit des eigenen Inputs zur Teamarbeit ist die Motivation höher.
4. Bei eher leistungsschwachen Teammitgliedern führt Teamarbeit zu Motivationsgewinnen.

Teams sollten also auf individuelle Sichtbarkeit achten und sich regelmäßig Feedback geben. Pickt sich ein Teammitglied immer wieder wichtige Aufgaben im Projekt für einen Alleingang aus, sollte das Team dies rechtzeitig erkennen und auch zurückhaltenden Mitgliedern die Chance auf Wichtigkeit und Sichtbarkeit geben.

Das Ausruhen auf den Leistungen anderer kann außerdem von einem weiteren Effekt verdeckt werden, der uns einmal Geleistetes bei anderen überbewerten lässt. Das ist der …  

Halo-Effekt

Unter dem Halo-Effekt wird die Tendenz verstanden, faktisch unabhängige oder nur mäßig korrelierende Eigenschaften von Personen oder Sachen fälschlicherweise als zusammenhängend wahrzunehmen. Der Effekt tritt häufig dann auf, wenn sich der zu Beurteilende durch hervorstechende, ausgeprägte Eigenschaften oder Verhaltensweisen auszeichnet. Der Einfluss des Halo-Effekts ist besonders stark, wenn der Beurteilende speziell auf eine Verhaltensweise oder ein Merkmal Wert legt und dieses entsprechend überbewertet. Mangelnde Motivation und Informiertheit der Beurteilenden können den Effekt verstärken.

Wenn ein Teammitglied Bedenken äußert, dass ein bestimmtes Vorgehen riskant sei und ihm Angst mache, wird ein Beurteilender, der empfänglich für emotionale Äußerungen ist, dieses Teammitglied eher als kompetent ansehen, als denjenigen, der mit Fakten versucht, die Eintrittswahrscheinlichkeit des Risikos als tolerierbar abzuschätzen.

Dabei könnte sogar eine geschlechtsspezifische Überbewertung emotionaler Äußerungen bei Frauen zum Tragen kommen, welches wiederum Konflikte bei anderen Teammitgliedern evozieren könnte. 

In einem meiner Projekte wurde vom Team eine Anforderung dermaßen pessimistisch geschätzt, dass der Kunde einen anderen Anbieter herangezogen hat, um diesen Teil zu realisieren. Einige des Teams und besonders der Product Owner hatten sich von der risikoscheuen Art und der einhergehenden emotionalen Argumentation eines Teammitgliedes beeinflussen lassen und damit gegen die Interessen der eigenen Firma gearbeitet. 

Man lernt sich eigentlich auch erst etwas später im Projektfortschritt richtig kennen …

Phasen der Teamentwicklung

Das Konzept Forming, Storming, Norming and Performing beschreibt die vier Phasen (eigentlich sind es fünf Phasen, für unsere Betrachtung ist die Beendigungs-Phase aber nicht wichtig) der psychologischen Entwicklung, die ein Team während der Arbeit an einem Projekt durchläuft. Teams durchlaufen jede Phase, während sie Herausforderungen meistern, lernen, zusammenzuarbeiten und sich schließlich darauf konzentrieren, ein gemeinsames Ziel zu erreichen. Jedem, der mit Teams im Projektgeschäft tätig ist, ist die Existenz dieser Phasen bekannt. Was passiert, wenn während eines Projektes Teammitglieder ausgetauscht werden oder neu hinzukommen? Der Prozess startet zum Teil wieder von vorne. Bis das Team gemeinsam wieder beim „Performing“ angekommen ist, dauert es seine Zeit. Dummerweise kommt das Team immer wieder an der Storming-Phase vorbei und es können wieder Konflikte entstehen. Warum ist das so? 

Wenn die Gruppenmitglieder in der Storming-Phase anfangen, miteinander zu arbeiten, beginnen sie, etwas über individuelle Arbeitsstile zu lernen und wie es ist, als Team miteinander zu arbeiten. Es bildet sich auch die Hierarchie der Positionen in der Gruppe. Manche Teammitglieder können in dieser Phase Misstrauen, Angst und Besorgnis empfinden. In dieser Phase bilden sich die Teilnehmer Meinungen über den Charakter und die Integrität der anderen Teilnehmer und fühlen sich gezwungen, diese Meinungen zu äußern, wenn sie feststellen, dass sich jemand der Verantwortung entzieht oder versucht, zu dominieren.

Der Austausch und Neuzugang von Teammitgliedern sollte daher während der Projektlaufzeit möglichst vermieden werden. Das gilt gleichermaßen für räumlich Zusammenarbeitende als auch für Remote-Teams.

Was sind denn die wichtigsten Faktoren für ein Spitzenteam? Google hat das vor einiger Zeit untersuchen lassen ...

Aristotle-Studie

Die von Google durchgeführte Studie aus 2012 arbeitete die wichtigsten Faktoren heraus, wie Hochleistungsteams entstehen. Es ist ihr zufolge nicht wichtig, wer in diesem Team arbeitet, sondern wie die Teammitglieder zusammenarbeiten. Dazu sind die folgenden Rahmenbedingungen entscheidend für die Teameffektivität:

1. Psychologische Sicherheit: In einem Team mit hoher psychologischer Sicherheit fühlen sich Teamkollegen sicher, Risiken in Anwesenheit ihrer Teammitglieder einzugehen. Sie sind zuversichtlich, dass niemand im Team andere in Verlegenheit bringen oder bestrafen wird, wenn sie einen Fehler eingestehen, eine Frage stellen oder eine neue Idee anbieten.
2. Verlässlichkeit: In zuverlässigen Teams erledigen die Mitglieder verlässlich Qualitätsarbeit pünktlich (im Gegensatz zum Gegenteil – sie drücken sich vor Verantwortung). Struktur und Klarheit: Das Verständnis einer Person für die beruflichen Erwartungen, den Prozess zur Erfüllung dieser Erwartungen und die Konsequenzen der eigenen Leistung sind wichtig für die Teameffektivität. Ziele können auf individueller oder Gruppenebene gesetzt werden und müssen spezifisch, herausfordernd und erreichbar sein. 
3. Bedeutung: Einen Sinn für die Arbeit selbst oder das Ergebnis zu finden ist wichtig für die Teameffektivität. Die Bedeutung von Arbeit ist individuell und kann variieren: zum Beispiel finanzielle Sicherheit, Unterstützung der Familie, Erfolg im Team oder Selbstentfaltung für jeden Einzelnen. 
4. Wirkung: Das Ergebnis der eigenen Arbeit, das subjektive Urteil, dass die eigene Arbeit etwas bewirkt, ist für Teams wichtig. Zu sehen, dass die eigene Arbeit zu den Zielen der Organisation beiträgt, kann helfen, die Wirkung aufzuzeigen.

In der Studie wurde außerdem herausgefunden, welche Variablen keine signifikante Wirkung auf die Teameffektivität haben:

1. Zusammensitzen im selben Büro (Kolokation)
2. Konsensbasierte Entscheidungsfindung 
3. Extrovertiertheit der Teammitglieder 
4. Individuelle Leistung der Teammitglieder 
5. Workload-Größe 
6. Seniorität 
7. Teamgröße 
8. Dauer der Betriebszugehörigkeit

Fazit

Probleme entstehen in Teams oft aus Gründen einer unterentwickelten Kommunikationskultur. Dabei spielt der Faktor Remote-Arbeit eine untergeordnete Rolle. Das zeigt die Aristotle-Studie von Google. Wer die Fallstricke der Kommunikation kennt und die Kunst des gegenseitigen Wertschätzens beherrscht, wird viel unwahrscheinlicher unangenehme Erfahrungen im Projektumfeld und bei der Teamarbeit erleben. 

Um zu verstehen, dass diese Softskills neben der „Software Craftsmanship“ für ein Fortbestehen des Arbeitsplatzes wichtig sind, sollte man sich folgende Frage stellen: Warum hat uns der Kunde beauftragt? Vielleicht verfügt er nicht über das nötige Know-how? Vielleicht nicht über die notwendigen personellen Ressourcen? Personalsuche, -ausbildung, -bindung und -finanzierung sind die größten Kosten- und Aufwandsblöcke in einem Unternehmen.

Deshalb greift unser Kunde auf Outsourcing zurück. Ärger hat er mit seinem eigenen Personal genug: Sind die Aufträge da, ist nicht genug davon da, gehen sie zurück, bekommt man den Kostenblock so schnell nicht in den Griff. Außer dem Know-how kauft sich der Kunde auch die Abwesenheit von Personalärger bei IT-Consulting-Unternehmen. Wenn die Arbeitsleistung der Teammitglieder wegen Kommunikationsproblemen gestört ist, ist schnell Schluss mit Outsourcing. Das dürfen wir auf keinen Fall zulassen.

Das Team muss dem Kunden gegenüber mit einer Stimme sprechen und konkludiert handeln. Differenzen sind im Off auszuhandeln. Notfalls ist „Agreeing to Disagree“ durchaus die Ultima Ratio für nachhaltige Geschäfte mit den Kunden. Im nächsten Projekt wird dann neu gewürfelt.

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